سازمان‌های زیادی در نهادهای دولتی و بخش خصوصی به صورت سازمان‌های چند منظوره با انبوهی از وظایف مختلف در حال فعالیت هستند. برای مثال، شهرداری‌ها، در بین نهادهای عمومی، سازمانی چند منظوره هستند. این سازمان‌ها به دلیل تنوع وظایفی که در حوزه‌های مختلف از فرهنگ، اجتماع، اقتصاد، محیط زیست، قانون و سیاست به عهده دارند، امکان ایجاد یک سازمان یکتا با انبوهی از این وظایف در حیطه‌های مختلف را ندارند. همین موضوع در کسب و کارهای بخش خصوصی در هلدینگ‌ها نیز مشاهده می‌شود. هر هلدینگ، شامل سازمان‌هایی با وظایف و طرح کسب و کارهای چند منظوره و چند زمینه‌ای است. چالشی که در اداره‌ی این قبیل سازمان‌ها یا کسب و کارها وجود دارد، استفاده از ظرفیت‌های وسیع ایجاد شده در آن‌ها و تکیه بر پتانسیل‌ها و نقاط قوت آن‌ها برای رسیدن به اهداف سازمانی و دستیابی به رشد می‌باشد.

یکی از مدل‌های رایج در برنامه‌ریزی این سازمان‌ها، مدل پیشنهادی دانشگاه آشریج است. در این مدل برنامه‌ریزی‌، هر یک از واحدهای استراتژیک کسب و کار که درون پرتفولیوی کسب و کار یک هولدینگ یا سازمان چند منظوره، در حال فعالیت هستند، از دو بعد توانایی افزودن ارزش و فرصت‌هایی که برای خلق ارزش در محیط اقتصادی، اجتماعی، فرهنگی، سیاسی، قانونی، زیست محیطی و فناوری دارند، مورد بررسی قرار می‌گیرند.

در این مدل، اگر سازمانی از توانایی بالایی برای اضافه نمودن ارزش‌های کلیدی هلدینگ یا سازمان چند منظوره در یک یا چند حوزه‌ی خاص داشته باشد و فرصت‌های زیادی نیز برای آن وجود داشته باشد، به عنوان کسب و کارهای حیاتی و کلیدی سازمان مادری(سازمان اصلی که شرکت‌ها و سازمان‌های کوچک‌تر زیر نظر آن تاسیس شده‌اند.  به شرکت‌ها یا سازمان‌های زیر مجموعه، سازمان‌ها یا شرکت‌های فرزندی نیز گفته می‌شود.)، در نظر گرفته می‌شوند. این کسب و کاره،ا در واقع از نظر ماموریت باید با ماموریت کلیدی سازمان مادری در حوزه‌های مختلف تطبیق داشته باشند. در مقابل، شرکت‌ها یا سازمان‌هایی هستند، که نه می‌توانند، ارزشی اضافه کنند و نه فرصت ایجاد ارزش برای آن‌ها فراهم است. این مجموعه‌ها در دسته‌ی قلمرو بیگانگان قرار می‌گیرند. مجموعه‌هایی که در این دسته قرار گرفته‌اند، باید به نحوی حذف یا خارج شوند و یا با تجدید ساختار به گروه دیگری در این پرتفولیو تبدیل شوند. اگر فرصت برای خلق ارزش برای سازمان یا شرکت‌هایی وجود داشته باشد، اما آن شرکت‌ها نتوانند ارزشی به مجموعه‌ی شرکت مادری اضافه نمایند، این شرکت‌ها در منطقه‌ی دام ارزشی نامیده می‌شوند.  ممکن است برنامه‌ریزان احساس کنند، این شرکت‌ها می‌توانند باعث رشد هولدینگ و یا مجموعه‌ی چند منظوره شوند. ولی به دلیل ضعف در منابع و توانمندی‌ها، چنین توانایی در این شرکت‌ها موجود نیست. یکی از رویکردهای مناسب برای این مجموعه‌ها، استفاده از مزایا و نقاط قوت مجموعه‌ی مادری برای بر طرف نمودن نقاط ضعف و حرکت به سمت سازمانی است که در ناحیه‌ی مرکزی قرار دارند، می‌باشد. اما دسته‌ی دیگری قادر به اضافه نمودن ارزش به مجموعه‌ی مادری هستند، اما فرصتی برای آن‌ ها برای کسب ارزش وجود ندارد. این دسته، منطقه‌ی تعادل نامیده می‌شود. این شرکت‌ها باید با تمرکز بر توانمندی‌های خود، از فضای بن‌بستی که باعث محدودیت‌های فرصت توسعه برای سازمان مادری شده است، عبور نمایند و به سازمانی توسعه‌یافته تبدیل شوند.

به طور کلی ابزار معرفی شده از طرف دانشگاه آشریج، علی رغم همه‌ی نقاط ضعف آن شامل نگرش عددی به مباحث کیفی و قضاوتی و نقاط ابهام در تعریف ابعاد آن، ماتریس مفیدی برای بررسی کلی رویکرد مدیریت استراتژیک سازمان‌ها و شرکت‌های فرزندی نسبت به سازمان و شرکت مادری است. یکی از مهم‌ترین کاربردهای آن، تلاش در جهت بقا، رشد و سودآوری سازمان مادری است. از این چارچوب می‌توان جهت طراحی کسب و کارهای چند منظوره و یا تجدید ساختارهای آن نیز استفاده نمود.